Binnen hiërarchisch georganiseerde bedrijven en instellingen wordt naar de leidinggevende gekeken als het “fout” gaat.
- wat moeten we nu doen
- ik heb een conflict met ……
- ik krijg van de andere afdeling geen antwoord
- collega A. maakt veel fouten
De leidinggevende is gewend om de aapjes die bij deze signalen horen op zijn of haar eigen schouder te laden en met de klacht aan de slag te gaan. Dat is verspilling: verspilling van de tijd van de leidinggevende, verspilling van de capaciteiten van de medewerker en met name verspilling van tijd.
In bovenstaande tekening is de leidinggevende pas betrokken in stap 4 en 5. Als iets anders loopt dan afgesproken dan zou het zo mooi zijn als de betrokken medewerker dat zelf waarneemt en corrigeert. Het kan hier gaan om een processtap en ook over bijvoorbeeld bejegening van collega’s en klanten. Als de spiegel van een medewerker zelf niet altijd werkt dan is de eerst volgende die feedback kan geven de naaste collega. Stel dat een medewerker aan de telefoon zijn ongenoegen verbaal of non-verbaal niet onderdrukt richting de klant, dan moet dat gecorrigeerd worden. Als de medewerker het zelf niet hoort dan geeft de collega feedback in stap 2. Als het probleem blijft voortduren dan kan de collega nog coachend optreden om de medewerker te helpen bij het verbeteren van de communicatie.
Pas als dat niet lukt komt de leidinggevende in beeld. Met als conclusie dat bij het bereiken van stap 4 er al behoorlijk lang dingen niet goed gaan en er kostbare tijd verloren is gegaan.
“Durf je de klant een factuur sturen voor het hele proces?”
Het loslaten van oude werkwijzen is noodzakelijk om sprongen te kunnen maken. Het gaat dan om het verschil tussen verbeteren en veranderen.
Verbeteren kijkt naar wat je hebt opgebouwd en of dat nog beter kan. Veranderen focust op de nieuwe situatie die je wilt bereiken en kijkt veel minder naar het verleden of heden.
